Стратегические планы, принимаемые руководством Компании, должны быть отражены в планах каждого подразделения предприятия. Если этого не происходит, стратегическое планирование ведется в основном лишь на бумаге и не влияет на оперативную деятельность персонала. Каждый сотрудник может выполнять свои функции, но если деятельность отделов не согласована, достижение намеченных руководством целей становится затруднительным. Четкое видение места каждого отдела в достижении стратегических целей также способствует мотивации сотрудников и контролю их деятельности.
Также одной из основных проблем финансового управления является управление оборотным капиталом, которое включает в себя управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью. Решать данные проблемы также следует в комплексе, так как они неотделимы одна от другой.
Комплексным решением этих проблем, на наш взгляд, является постановка Системы бюджетирования (Системы бюджетного управления). Для внедрения Системы бюджетирования в Компании создается финансовая структура, которая может частично или полностью совпадать с организационной структурой. Компания разделяется на центры финансовой ответственности (ЦФО), среди которых выделяются центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры дохода, центры маржинального дохода. Вид ЦФО соответствует той сфере, за которую несет ответственность данное подразделение – например, производственные подразделения, как правило, являются центрами затрат, а отдел продаж – центром дохода. Финансовая структура предприятия, как и организационная структура, может иметь несколько уровней. Компания является ЦФО верхнего уровня, состоящим из ЦФО более низкого уровня. Как правило, Компания в целом является центром инвестиций, поскольку решения об инвестировании принимаются на уровне высшего руководства.
Система бюджетирования представляет собой набор взаимосвязанных бюджетных форм и правила их составления и анализа. Бюджетные формы составляются как для Компании в целом (например, баланс, бюджет движения денежных средств и др.), так и для ЦФО более низкого уровня. Формат бюджетов разрабатывается исходя из специфики деятельности, например, в бюджете производственного подразделения, скорее всего, будут присутствовать данные о количестве произведенной продукции и о производственных затратах, понесенных в данном периоде.
Система бюджетного управления предполагает составление плановых бюджетов ЦФО на следующий период. После окончания периода планирования ЦФО заполняют отчет об исполнении бюджета. Проводится анализ отклонений фактических данных от плановых, который может привести к выработке рекомендаций для ЦФО, корректировке последующих планов, изменению операционной деятельности Компании.
При постановке Системы бюджетирования необходимо определить ответственных за составление бюджетов, сроки заполнения и предоставления планов бюджетов на следующий период и отчетов об исполнении бюджетов за прошедший период. Система бюджетирования предполагает заинтересованность руководителей ЦФО в исполнении бюджетов и ответственность за отклонение от плана в неблагоприятную сторону (например, ответственность за превышение затрат или занижение выручки).
Система бюджетного управления позволяет решить следующие задачи:
Установление взаимосвязи планирования и контроля выполнения стратегических и тактических планов Компании;
Обеспечение согласованности планов всех подразделений в Компании и их направленности на достижение единых целей;
Оценка и взаимосвязанное управление всеми аспектами финансового состояния, результатами деятельности и движения денежных средств Компании;
Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам Компании в целом посредством управления по отклонениям, основанном на сопоставлении спроектированных и фактических показателей деятельности Компании за отчетный период;
Возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;
Создание базы для обоснованной Системы мотивации персонала путем ее привязки к Системе финансовых показателей.
Результаты
Согласованная с руководством Компании Концепция Системы бюджетирования;
Финансовая структура Компании (структура ЦФО);
Набор бюджетов Компании и схема их консолидации;
Пакет регламентирующих документов по Системе бюджетного управления.
Организация работ
Содержание работ
Для большего удобства Заказчика и сокращения рисков проекта, услуга по постановке Системы бюджетного управления разделена на следующие этапы:
Этап 1 – Диагностика текущего состояния существующей системы планирования;
Этап 2 – Разработка методологии Системы бюджетирования;
Этап 3 – Автоматизация Системы бюджетирования;
Этап 4 – Обучение.
Такой подход к созданию Системы позволяет последовательно решить комплекс задач, возникающих по ходу проекта. В частности на каждом из этапов решаются следующие задачи:
Этап 1 – Диагностика текущего состояния существующей системы планирования.
Основной задачей данного этапа является анализ бизнес схемы Компании, определение текущего состояния существующей системы планирования, а также среды функционирования Системы (позиция менеджмента относительно Системы планирования и ее развития, стиль управления, уровень компетенции менеджмента). Последнее крайне важно для постановки Системы бюджетирования – даже самая лучшая (методологически и технически) Система не будет работать в среде, которая ей не соответствует. Данный этап может включать следующие работы:
Сбор информации путем интервьюирования менеджеров и ее анализ, изучение документов, регламентирующих Систему учета и планирования, изучение документов дающих понимание бизнеса Компании, анкетирование;
Анализ существующей системы планирования;
Презентация результатов диагностики Системы менеджменту и специалистам Компании (проектной группе со стороны Заказчика).
Результаты этапа:
Отчет о результатах диагностики системы планирования.
Этап 2 – Разработка методологии Системы бюджетирования.
Второй этап предполагает разработку материалов для постановки Системы бюджетирования. Данный этап может включать в себя следующие работы:
Разработка Концепции Системы бюджетирования и ее согласование у высшего менеджмента Компании;
Разработка финансовой структуры Компании (иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО));
Разработка бюджетной структуры Компании (набора и иерархии бюджетов, схемы консолидации бюджетов Компании);
Проектирование бизнес-процессов планирования, контроля и анализа;
Формирование регламентирующих документов по Системе бюджетирования (например, положение по Системе бюджетирования, регламент подготовки контрольных и основных показателей работы Компании, регламент подготовки основного бюджета, регламент подготовки отчетов об исполнении бюджета).
Результаты этапа:
Согласованная Концепция Системы бюджетирования Компании;
Финансовая структура Компании (структура ЦФО);
Набор бюджетов Компании и схема их консолидации;
Пакет регламентирующих документов по Системе бюджетного управления.
Этап 3 – Автоматизация Системы бюджетирования.
Третий этап необходим для автоматизации разработок предыдущих двух этапов. Здесь существуют два варианта выполнения этапа. Первый - использование нашего опыта и знаний в области автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Второй вариант – привлечение для автоматизации стороннего исполнителя.
Наша компания предлагает автоматизацию на основе программных продуктов «1С: Консолидация» или «1С: Управление производственным предприятием», зарекомендовавших себя на рынке в качестве простых, очень гибких, недорогих и удобных решений. Они идеально подходят для компаний любых размеров и сложности, которые ведут учет в «1С: Управление производственным предприятием».
Автоматизация бюджетирования в конфигурации «1С: Управление производственным предприятием» обладает следующими преимуществами:
Получение фактических данных из других подсистем УПП – Управление кадрами, Денежными средствами, Торговлей, Производством и пр.;
Возможность гибкой настройки финансовой структуры, набора бюджетов, состава бюджетных форм, взаимосвязи между бюджетными статьями;
Планирование в разрезах ЦФО, Проект, Контрагенты, Номенклатура, Временной период;
Формирование нескольких сценариев планирования – оптимистичного, пессимистичного, реалистичного и т.д.;
Бюджетирование «с нуля», скользящее бюджетирование, планирование от достигнутого;
Финансовый анализ: анализ отклонений плана от факта, расчет любых показателей (рентабельность и пр.);
Формирование управленческого баланса на основе управленческого плана счетов;
Контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период.
В свою очередь, автоматизация бюджетирования в конфигурации «1С: Консолидация» обладает следующими преимуществами:
Возможность консолидации бюджетов группы компаний (учет промежуточных центров консолидации, учет долей владения);
Любые правила расчета значений бюджетных показателей;
Алгоритмы проверки значений показателей бюджетов;
Стандартные аналитические измерения (период, ЦФО, сценарий, валюта) плюс пять любых дополнительных;
Различные способы планирования бюджетных показателей (нормативный, экспертный, «от достигнутого»);
Сценарный подход к бюджетному планированию;
Планирование «от хозяйственной операции»;
Планирование «Снизу вверх» с использованием механизма консолидации по ЦФО;
Планирование «Сверху вниз» с использованием механизма распределения значений показателей по ЦФО;
Распределение вмененных расходов по ЦФО по заданной базе распределения;
Настройка формы и содержания выводимой информации. Интерфейс, позволяющий проводить необходимые настройки в пользовательском режиме;
Управление на основе KPI (задание финансовых и нефинансовых ключевых показателей деятельности, построение системы взаимоувязанных сбалансированных показателей эффективности на основе бюджетной модели, отслеживание достижения KPI в процессе бюджетирования, разработанная методическая модель с использованием элементов управления по KPI);
Расшифровка показателей аналитических отчетов вплоть до документа внешней информационной базы;
Многообразие методов анализа (сравнение плановых и фактических данных, вычисление отклонений, расчет финансовых коэффициентов, факторный анализ показателей отчетности);
Непосредственная корректировка показателей бюджетов с сохранением истории;
Расшифровка скорректированных показателей бюджета до документа корректировки;
Организация бизнес-процесса бюджетирования с использованием механизмов workflow.
Автоматизация бюджетирования на базе конфигурации «1С: Консолидация» оправдана в случае необходимости создания комплексного решения, интегрирующего существующую систему управленческого учета на базе 1С с разрабатываемой системой бюджетирования и реализующего следующие требования:
Существует потребность в ведении бюджетного процесса, а также в получении консолидированной отчетности;
Система бюджетирования должна быть интегрирована с системой KPI;
Необходима мощная система распределения прав доступа, позволяющая разграничить доступ различных пользователей к финансовой информации по организациям и по отчетным (бюджетным) формам.
В случае автоматизации в «1С: Консолидация» или «1С: Управление производственным предприятием» будут выполнены следующие работы:
Детальное обследование существующей автоматизированной системы учета и планирования в Компании;
Разработка концепции автоматизации и демонстрация программного продукта «1С: Консолидация» или «1С: Управление производственным предприятием» менеджменту Компании и членам проектной команды Заказчика;
Разработка Технического задания;
Настройка программного продукта и его тестирование;
Обучение специалистов и менеджеров Заказчика работе с программным продуктом. При необходимости может быть проведено обучение по теории бюджетного управления (с учетом специфики конкретной Компании);
Сопровождение опытной эксплуатации разработанной Системы.
Результаты этапа:
Концепция автоматизации управленческого учета и бюджетирования;
Техническое задание на автоматизацию управленческого учета и бюджетного управления;
Настроенный на базе «1С: Консолидация» или «1С: Управление производственным предприятием протестированный программный продукт, готовый для эксплуатации Заказчиком.
Второй вариант подразумевает привлечение сторонних фирм и необходим в случае, если автоматизация Системы бюджетирования и управленческого учета проводится с применением программных продуктов, отличных от «1С: Консолидация» или «1С: Управление производственным предприятием». В этом случае, мы проводим следующие работы:
Формулируем требования к программному продукту;
Формируем приглашения на конкурс по выбору IT-компании;
Производим отбор программного продукта и IT-компании;
Формируем техническое задание на автоматизацию управленческого учета и бюджетирования;
Осуществляем контроль разработки Системы и ее внедрения;
Проводим тестирование программного продукта.
Преимущества именно такого подхода в том, что:
Мы имеем собственный департамент информационных технологий, специалисты которого могут независимо тестировать программный продукт;
Специалисты, разрабатывавшие Систему бюджетирования и управленческого учета, более качественно поставят техническое задание, осуществят контроль за ходом автоматизации и взаимодействие с компанией, автоматизирующей бюджетирование и управленческий учет, по методологическим вопросам.
Этап 4 – Обучение.
В рамках проекта исполнитель проводит обучение специалистов и менеджеров Заказчика работе с программным продуктом. Примерное содержание программы обучения на тему «Практика бюджетного управления в компании» представлено здесь. Необходимо отметить, что при каждом конкретном проекте программа будет скорректирована.
Стоимость и сроки выполнения работ
Стоимость и сроки выполнения проекта по постановке Системы бюджетирования и управленческого учета сильно зависят от многих факторов Заказчика. На сроки влияют следующие факторы:
Вид бизнеса, его специфика и типичность процессов управления финансами. Так, например, постановка Системы бюджетирования в Компании, специализирующейся на оптовой торговле, часто оказывается проще, нежели постановка в производственных компаниях;
Сложность организационной структуры Компании. Бюджетирование в многопрофильном холдинге с множеством дочерних компаний сложнее, чем в одной компании;
Размеры Компании;
Мотивация руководителей, касательно постановки Системы бюджетирования и системы управленческого учета, отвечающей потребностям бюджетирования;
Качество существующей системы планирования и системы учета (бухгалтерского, управленческого) и то, как он организован (например, ведется ли учет для управленческих целей в отдельной базе от бух учета или нет);
Квалификация персонала финансово-экономических служб и менеджеров;
Состояние автоматизации существующей системы планирования;
Находится ли Компания в процессе реформирования или нет. Очень сложно создать Систему для компании, организационная структура которой постоянно меняется.
Другие внешние и внутренние факторы.
Стоимость устанавливается в начале проекта и может быть скорректирована по результатам диагностики. Поскольку, только по результатам обследования Компании и определения ее потребностей и проблем можно более или менее точно спланировать работы по постановке Системы и, соответственно, трудозатраты.
Однако ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок выполнения проекта не превысил шесть месяцев. План, в свою очередь, будет согласован с Заказчиком.
Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество Системы в огромной степени зависит не только от квалификации и опыта консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (начиная с высшего менеджмента) Компании в планирование и выполнение проекта.
Необходимая информация для оказания услуги
В процессе сбора информации для планирования и выполнения проекта консультантами применяются следующие методы:
Анализ документов;
Интервьюирование и анкетирование ведущих специалистов и руководителей Компании;
Обследование существующих систем учета и планирования Компании;
Для проведения работ по проекту Заказчику необходимо представить исполнителю следующие документы:
Положения и прочие регламентирующие документы по организации системы управления в Компании (положение об организационной структуре и пр.);
Отраслевые документы, которые необходимы для понимания бизнеса Компании;
Положения и прочие регламентирующие документы по системе управленческого учета и планирования уже имеющейся в Компании;
План счетов бухгалтерского учета;
Положение об учетной политике и иные документы, регламентирующие учет на предприятии;
Аналитические справочники;
Документация по существующей системе планирования;
Форматы существующих бюджетов и отчетов об их исполнении;
Прочие документы по мере возникновения необходимости.
